Buenos días a todos.

Me gustaría hablarles de la situación actual del OSD: los retos que afrontamos, qué estamos haciendo para superarlos, y qué más es posible que tengamos que hacer.

No hay duda de que el sistema de solución de diferencias de la OMC ha tenido éxito. Los números dicen mucho de lo valorado que está.

• En los poco menos de 20 años desde la creación del sistema se han recibido 482 solicitudes de celebración de consultas.
• En los 47 años del GATT se plantearon 300 diferencias.
• En 68 años de existencia, la Corte Internacional de Justicia ha recibido 162 casos.

Así pues, hemos visto un nivel de actividad considerable.

Si nos fijamos en la importancia económica del sistema, los investigadores han constatado que, en los primeros 16 años del OSD, nos ocupamos de diferencias tocantes a flujos comerciales de por lo menos 1 billón de dólares EE.UU.

Y es evidente que el sistema es muy valorado por los Miembros. Dos tercios de nuestros Miembros han participado en él de una u otra manera.

Se ha dicho que el número cada vez mayor de ACR podría plantear un problema, pero no ha sido así.

La mayoría de los mecanismos de solución de diferencias previstos en los ACR se utiliza poco; es más, algunos nunca se han utilizado. Sin embargo, en una de cada cinco diferencias planteadas ante la OMC participan Miembros que también son partes en ACR.

Esto significa que el sistema tiene que responder a una gran demanda.

De hecho, como ustedes saben, estamos haciendo frente a un volumen de trabajo sin precedentes en el ámbito de la solución de diferencias.

Se bien esto es positivo, plantea en efecto verdaderos desafíos.

 

SITUACIÓN ACTUAL

Veamos cuál es entonces la situación actual del OSD.

No dedicaré mucho tiempo a esta cuestión hoy, ya que quiero centrarme más en el remedio que en el diagnóstico.

El número total de procedimientos en curso de que se ocupan la División de Asuntos Jurídicos, la División de Normas y la Secretaría del Órgano de Apelación prácticamente se ha duplicado desde 2012.

Actualmente hay 19 grupos especiales en activo, que requieren asistencia a tiempo completo; 3 apelaciones en curso; y se está estableciendo la composición de otros 4 grupos especiales.

Según nuestros cálculos, no se trata sólo de un incremento temporal y no creo que el volumen de trabajo en el ámbito de solución de diferencias disminuya a corto plazo. De hecho, en lo que va de 2014 se han establecido más grupos especiales que durante el mismo período del año pasado.

En cuanto a las apelaciones, ustedes saben que el índice de apelación ha sido siempre muy elevado, y mucho más de lo previsto cuando los negociadores crearon un órgano integrado por siete miembros a tiempo parcial. El índice medio de apelación es de aproximadamente dos tercios.

Esto significa que debemos prepararnos para recibir alrededor de 10 a 12 apelaciones al año durante los próximos 24 meses, con inclusión posiblemente de apelaciones con respecto a los dos casos complejos relativos a las aeronaves.

Si cerráramos hoy las puertas, los Miembros de los grupos especiales y del Órgano de Apelación, así como el personal que les presta servicios de secretaría, tendrían suficiente trabajo como para mantenerse ocupados durante los próximos dos años. Pero, desde luego, las puertas no se cerrarán y seguirán llegando nuevas solicitudes.

Pero no es sólo el número de diferencias y de apelaciones lo que aumenta las exigencias sobre el sistema de solución de diferencias.

En general las diferencias son ahora mucho más complejas que en el primer decenio.

Ahora es frecuente que en las diferencias participen varias partes, que se planteen diversas alegaciones, que las comunicaciones sean más voluminosas, y que haya una mayor participación de terceros, más necesidades de traducción y procedimientos más complejos.

Les mostraré ahora algunas diapositivas que ilustran la complejidad creciente de las diferencias:

• El primer gráfico muestra el número total de diferencias en curso al año desde el comienzo del sistema en 1995, con inclusión de todas las etapas de las diferencias.

• Los siguientes dos gráficos muestran el número de páginas del reexamen intermedio y las constataciones de los informes de grupos especiales por períodos de cuatro años, de 1995 a 2014.

• El primero incluye los dos informes relativos a grandes aeronaves civiles.
• El segundo excluye esos dos informes ya que, debido a su volumen, constituyen valores atípicos. Sin embargo, se puede apreciar que la tendencia no ha cambiado. Para el período de cuatro años más reciente, el promedio es de aproximadamente 200 páginas, es decir, casi cuadruplica el promedio del primer período de cuatro años, que era de 50 páginas.
• El último gráfico muestra el promedio de pruebas documentales con respecto a los primeros cinco años de existencia del sistema, de alrededor de 94, y con respecto a los últimos cinco años, que supera las 300.

 

Al igual que con la tendencia creciente del número de asuntos, tampoco creo que cambie este mayor nivel de complejidad.

Estamos en una situación en la que la demanda está poniendo seriamente a prueba nuestra capacidad. Y existen claras limitaciones que no nos permiten ampliar esa capacidad, como la situación presupuestaria y algunos aspectos relacionados con la manera en que se diseñó el sistema.

Por ejemplo, hemos tenido algunas dificultades para retener a funcionarios, lo que en cierta medida ha contribuido a los problemas a los que nos enfrentamos. Francamente, el sector privado y otros empleadores pueden ofrecer a los juristas especializados en solución de diferencias de la OMC condiciones de trabajo más estables y lucrativas a largo plazo y mejores oportunidades de carrera. Esa es la realidad.

Por este motivo, hemos perdido a varios juristas capacitados y experimentados, y con ellos su memoria institucional y jurisprudencial.

En las actuales circunstancias, necesitamos a juristas de categoría superior y experimentados para que dirijan los grupos especiales, sobre todo teniendo en cuenta que los integrantes de los grupos especiales trabajan a tiempo parcial y que algunos de ellos no tienen experiencia en el sistema.

También hay que ser consciente de que la capacidad del Órgano de Apelación es limitada, fundamentalmente porque el ESD estipula que dicho Órgano estará integrado por siete Miembros.

La intensidad del trabajo necesario para completar una apelación dentro del plazo de 90 días significa que no es posible que un Miembro del Órgano de Apelación pueda actuar en dos Secciones con horarios idénticos o en gran medida coincidentes.

Con toda probabilidad seguirá habiendo demasiadas apelaciones para que un Órgano de Apelación integrado por siete Miembros pueda ocuparse de todas ellas en paralelo. Incluso si las apelaciones se presentan de forma escalonada, el Órgano de Apelación no puede entender en más de tres apelaciones en paralelo, ya que los asuntos son ahora más complejos.

Por consiguiente, aunque pudiéramos prestar servicios a más grupos especiales de los actuales, seguiríamos teniendo un atasco insuperable en la etapa del Órgano de Apelación.

Todos estos factores explican por qué algunos Miembros están sufriendo demoras con la puesta en funcionamiento de los grupos especiales tras su composición. También explica por qué el Órgano de Apelación necesitará más de 90 días para completar algunas apelaciones en los próximos meses y por qué las partes tal vez tengan que esperar a que sea su turno para presentar una apelación.

Les puedo asegurar que somos conscientes de que algunos de ustedes han sufrido demoras últimamente, en especial en la etapa posterior a la composición de grupos especiales.

Entiendo que esto pueda plantearles dificultades, incluso de carácter financiero.

Quiero dejar claro que al tramitar los casos, seguimos un orden estrictamente cronológico, sin discriminaciones ni favoritismos. No hay un enfoque arbitrario o subjetivo para determinar la secuencia.

 

HACER FRENTE A LA SITUACIÓN

Así pues, dicho de forma sencilla, esta es la situación en que nos encontramos hoy.

Cuando asumí mi cargo hace un año por estas fechas, me encontré con que las cosas estaban incluso peor de lo que me había esperado. Era una situación de emergencia.

A pesar del número de diferencias, que ha alcanzado su nivel más alto en un decenio, empezó a aumentar en 2012, esta diapositiva muestra que en 2013 la Secretaría no tuvo un número suficiente de juristas que pudieran asignarse a las nuevas diferencias.

Ello se debe en parte a que en los años anteriores habíamos perdido a varios juristas capacitados y experimentados.

Por lo tanto, adopté de inmediato medidas para enfrentar esos problemas.

Redistribuí los recursos de modo que las tres Divisiones encargadas del ámbito de solución de diferencias pudieran contratar a juristas subalternos con contratos temporales de uno a dos años, utilizando los fondos liberados por puestos vacantes.

Desde febrero de 2013, en esas tres Divisiones se han adjudicado 17 contratos temporales en total. Parte de esta redistribución ha satisfecho la necesidad de más personas cuya lengua materna sea el español.

Y la movilidad del personal ha empezado a dar algunos frutos.

Tengo previsto asignar temporalmente a dos o tres funcionarios de Divisiones que no se encargan de solución de diferencias para que actúen como juristas principales en asuntos que están en curso o se plantearán próximamente.

Se trata de funcionarios que anteriormente habían trabajado en solución de diferencias pero que ahora están en otras Divisiones. Sin embargo, el número de funcionarios que cuenta con experiencia en esa esfera es, lógicamente, muy limitado.

Lo mismo sucede con el personal de apoyo, que necesita unos conocimientos especializados similares a los de los registradores, auxiliares jurídicos o editores profesionales.

Por lo tanto, la movilidad (dicho de forma concisa, el traslado de personas de una División a otra) no es la panacea que quizá algunos imaginan. Tenemos que estar preparados para tomar medidas de mayor calado.

En pocas palabras, la necesidad de conocimientos especializados hará que tengamos que contratar más personal, tanto a nivel superior como subalterno.

Aunque recientemente hemos podido atraer a personas cualificadas mediante contratos temporales, no podemos retenerlas sin ofrecer más estabilidad y oportunidades de carrera a largo plazo. Y, cuando se van, la considerable cantidad de esfuerzo y tiempo que hemos invertido en formar a esas personas se pierde por completo.

Así que tenemos que encontrar medios de retener a las personas más brillantes una vez que las hemos contratado y formado.

Además, tenemos que incorporar a más funcionarios de nivel superior, y ahí reside el problema más acuciante en este momento. No es fácil encontrarlos, hay que ser realistas.

Aunque incorporemos a nuevos funcionarios de nivel superior, hacen falta entre 12 y 18 meses, como mínimo, para que adquieran los conocimientos especializados y la experiencia que precisan para dirigir un grupo especial o un equipo de apelación.

También tendremos que encargarnos de eso.

En esta diapositiva se muestran los cambios que voy a hacer para abordar estas cuestiones.

Acabo de asignar 15 puestos adicionales a las tres Divisiones encargadas de solución de diferencias, 6 de nivel superior y 9 de nivel subalterno. La semana próxima se anunciarán las vacantes correspondientes.

En realidad, tengo la intención de generar un exceso de capacidad en la esfera de solución de diferencias. Si en un año o dos decayera la actividad en este ámbito, algo que, repito, es muy poco probable, aprovecharíamos esos recursos en otras tareas de la Secretaría, y podrían volver a trabajar en solución de diferencias en caso necesario.

Desde luego, contratar personal en este momento es problemático. Los Miembros han establecido límites muy claros a lo que puedo hacer. Y no me quejo.

En primer lugar, existe un límite general para el presupuesto.

En segundo lugar, hay un límite a la proporción del presupuesto que se puede dedicar al personal.

Claro está, debo atenerme a estos dos límites máximos, que reducen mis opciones.

Estoy reasignando los recursos dentro de la Organización. Cuando queden vacantes puestos superiores en otros ámbitos de la Secretaría, una parte importante de lo que se ahorre se destinará a la esfera de solución de diferencias.

Desde luego, este enfoque tendrá consecuencias inevitables. Significará, por ejemplo, que tendremos que dejar de hacer algunas cosas, o que tendremos que hacer ciertas cosas con menos recursos. Y quizá tengamos también que contratar externamente una parte incluso mayor de nuestro trabajo, incluida la traducción.

Está claro que la sostenibilidad de este enfoque tiene límites, algo que los Miembros querrán considerar.

Hay algunas otras medidas que podemos adoptar, además de las que estamos tomando en relación con el personal, para aliviar la presión que soporta el sistema.

Para empezar, tenemos que hacer frente a la complejidad de las diferencias. Hay algunos criterios para abordar este asunto, por ejemplo:

• Simplificar la parte descriptiva de los informes de grupos especiales, adjuntando a dichos informes los resúmenes de las partes. Esto haría que las cosas fueran un poco más sencillas.
• Establecer en ocasiones límites de tiempo para las exposiciones orales ante los grupos especiales.
• Buscar modos de racionalizar la selección de expertos para integrar los grupos especiales.
• Y, en el Órgano de Apelación, uniformar el contenido y el formato de las comunicaciones y resoluciones ordinarias.

Quizá los Miembros puedan considerar la adopción de otras medidas similares que nos ayuden a avanzar. Lo que trato de pedirles es que nos ayuden.

Los Miembros podrían examinar también algunas medidas más fundamentales, pues a ustedes les corresponde hacerlo.

Hace algunos años se presentó la propuesta de aumentar el número de Miembros del Órgano de Apelación.

En las presentes circunstancias, un Órgano de Apelación compuesto por siete Miembros puede ocuparse como máximo de alrededor de 10 a 12 apelaciones al año, forzando los límites. Y eso con los Miembros del Órgano de Apelación trabajando casi a tiempo completo. Este límite operativo sencillamente no basta dado el nivel de la demanda.

Si, por ejemplo, los Miembros decidieran aumentar a nueve el número de Miembros del Órgano de Apelación, el máximo anual de apelaciones aumentaría en un tercio, aproximadamente.

Con ello se podría solucionar en cierta medida el atasco en la etapa del Órgano de Apelación. Pero, por supuesto, este asunto depende enteramente de ustedes.

 

CONCLUSIÓN

Seguiremos esforzándonos denodadamente por atender a estas cuestiones.

Sin embargo, creo que los Miembros han de reflexionar sobre la situación que he resumido hoy.

Creo que es importante examinar cómo se concibió el sistema y cómo ha evolucionado desde entonces.

Creíamos que habíamos construido un velero, pero nos hemos dado cuenta de que lo que tenemos entre manos es un trasatlántico.

Y es evidente que los trasatlánticos necesitan más recursos, más combustible y una tripulación mayor.

Así que tendremos que reflexionar sobre los recursos que estamos dispuestos a aportar si queremos seguir a flote.

Estoy adoptando medidas concertadas para resolver los problemas que tenemos ante nosotros, pero mi labor está sujeta a limitaciones.

Ni la movilidad ni el ingenio bastarán para resolver satisfactoriamente nuestra situación de forma definitiva.

Tenemos que hacer frente a la situación en que nos encontramos en la actualidad, y debemos ser francos acerca de lo que sucederá si no la resolvemos.

El sistema de solución de diferencias de la OMC ha sido enormemente útil a los Miembros.

Ha logrado reconocimiento en todo el mundo por ofrecer resultados equitativos y de gran calidad, que responden tanto a los países en desarrollo como a los países desarrollados Miembros.

Es más rápido que la mayoría de los sistemas de resolución judicial que operan hoy a escala internacional, sino el más rápido de todos, por no hablar de los tribunales nacionales de todo el mundo.

Debemos velar por que esto siga siendo así. Y para ello, les invito a que empiecen a pensar seriamente en las difíciles opciones y decisiones que tendremos que tomar para adaptar el sistema.

Por último, quiero aprovechar esta oportunidad para agradecer al personal de la Organización su ardua labor de asistencia a los Miembros de los grupos especiales y del Órgano de Apelación. El sistema de solución de diferencias de la OMC no habría logrado el éxito que tiene hoy sin su profesionalidad y dedicación.

Muchas gracias.